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更严峻的是,联想并购ibm个人电脑业务后,原ibm个人电脑业务大幅下滑趋势并没有停止,虽然它一举成为仅次于戴尔与惠普的世界第三大pc厂商.而整个行业又有“危言耸听”:根据idc的数据,1996年到1999年,美国市场的pc销售保持着16%的年增长;2000年到2004年,这个数字只有3.6%.在这样的背景下,与市场占有率是联想2倍的戴尔抢夺市场,困难重重.
围绕这个战略,沃德很快制定了新联想“三步走”战略:先保持业务稳定过渡;继而提高公司内部运营能力与外部竞争力;最后实现公司利润长期增长.“我们已经提前完成了第一步.”沃德显然比较满意. 【程序编程相关:闪联工作组大事记】
一个好的战略家要审时度势,迅速分清轻重缓急.沃德说,自己首先要解决的问题是,究竟要让联想成为什么样的公司.与柳传志.杨元庆数次探讨,沃德找到了答案.“要把联想做成一流品牌,而非只是市场份额第一.” 【推荐阅读:IGRS标准工作组章程】
在内部变革的同时,沃德明白,市场争夺战不能因整合而停止.“两条腿”走路的策略随即出台:大力开掘俄罗斯.印度等新兴市场,同时加紧夺取成熟市场上的中小企业用户. 【扩展信息:闪联工作组成员】
为了让团队更具战斗力,沃德成立了一支“改变团队”,制定整合计划.同时,他还发起一项“垃圾桶项目”:如果公司还存在与长远目标相违背的组织与项目,要毫不留情地“扔进垃圾桶”.
“双ceo”架构
在沃德访问上海的同一天,他的“好朋友”———-联想集团董事长杨元庆,带着另一队人马去了台湾.在那里,杨元庆做的是一些与沃德类似的“活儿”:召开内部工作会议.请经销商吃饭.会见当地媒体.
“任何时刻,我们都有两位领导者在世界不同的地方开展工作,这是联想的特色,也是优势.”沃德说,他与杨元庆签订了一份协议,对两人的职责分工明确界定.大致上,他负责联想在欧美等成熟市场的拓展,而杨元庆负责开发新兴市场.
柳传志相中美国人沃德,就像施振荣看上意大利人兰奇.这两位华人企业“教父”不约而同地将公司国际化战略重任压在洋帅身上.
联想一位内部人士透露,柳传志曾在一次内部会议上特别提到选择沃德的理由.当时,ibm与联想各提出三个候选人.巧的是,双方候选人中都有沃德.当时,他是ibm个人系统集团高级副总裁兼总经理.与沃德第一次在美国见面时,柳传志就发现沃德思路严谨,并具有强烈进取心.柳传志最怕职业经理人将工作仅仅当成差事干,沃德无疑在这点上胜出了.
而沃德认为,他多年从事pc行业的经历帮了大忙.在ibm长达26年的职业生涯中,沃德曾出任多个关键产品研发管理.生产管理以及各种高级管理职位,其中包括think pad品牌与产业部门管理.... 下一页