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关于“海尔流程再造”的讨论一直是业界关注的焦点,海尔管理有何启示?就这样问题,本报专门请了著名咨询研究专家罗清启先生撰文分析.如果对全球的跨国公司进行分类的话,跨国公司可以分为两类:一类是产品短缺时代成长起来的老跨国公司;一类是产品过剩时代成长起来的新跨国公司.第二次世界大战后,全球市场格局以20世纪90年代中期为分界线,大体可以分为两个阶段,前者是产品短缺时代,后者则属于全球产品过剩时代.到目前为止,全球绝大部分跨国公司都是成长在前一阶段,而在20世纪90年代中期后成长起来的跨国企业则寥寥无几,海尔恰巧是这种产品过剩时代成长起来的跨国企业.
海尔作为一个在新的市场格局中迅速成长起来的跨国企业,这就是美国哈佛等著名商学院以及日本.美国等跨国公司对海尔发展模式表示出浓厚兴趣的主要原因.在产品短缺时代,企业最关心的事情是能否扩大制造规模,而现在的市场则需要关注三点:感知需求必须准确;第二,感知并满足需求的速度必须快速;第三就是要保持持续不断的创新. 【程序编程相关:国内软件行业化生存调查】
第二种跨国公司的成长 【推荐阅读:韩国SK集团涉嫌一宗非法股票交易面临调查】
全球管理研究机构与跨国企业对海尔感兴趣的不是海尔速度,而是如何能达到这种速度.笔者认为,海尔之所以能在新的市场格局中“飞”起来的秘诀有四点:彻底的拜用户主义.流程再造.sbu化的市场链与速度竞争.海尔彻底的拜用户主义既是文化认知,又是组织行为认知,表明组织的轴心是在用户需求上,而不是在伪需求(仓库)上.以用户为中心的愿望是最简单的,也是最难付诸行动的.海尔速度实际上是组织效率的结果,而不是组织想象中的意愿.怎样把需求问题渗透到组织中,并让组织以超高的速度飞起来,海尔采用了自己独创的解决方案:系统范畴的流程再造.流程再造后sbu化的市场链与组织内单位的链接,让海尔落实了全球市场产品过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形.
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